基于業務流程的工作分析方法及應用
基于業務流程的工作分析方法及應用
摘要：工作分析是人力資源管理的一項基礎工作，但傳統工作分析方法由于自身局限性已經難以滿足實際需求。基于業務流程的工作分析的提出和應用，考慮組織和流程變量對工作分析的影響，體現“人員-職位-流程”統一。本文論及基于業務流程的工作分析的特點和一般程序，并用實例加以說明，以及探討基于業務流程的工作分析應用過程中出現的問題。
關鍵詞：工作分析方法;基于業務流程的工作分析;職責分配圖法;
1.工作分析及其方法的比較
1.1 工作分析及其意義
職位是組織的基本單元，組織的戰略、目標與計劃最終都要通過職位的功能發揮得到落實，并以職位目標與任務的達成為實現手段。對職位的工作分析(或稱職位分析、崗位分析等)是人力資源管理的一項核心基礎職能。工作分析是一種應用系統方法。收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。工作分析的主要成果是職位說明書，是一般員工工作的指南，也是企業確定人力資源規劃，建立員工能力模型，進行考核、薪酬、培訓開發等人力資源職能管理的參考依據。他們之間的聯系可以通過圖1得以體現。
圖1 工作分析的基本原理
1.2 現行工作分析方法比較
現行工作分析分析中通常采用的方法主要有以下幾種，各自存在優缺點：
表1 傳統工作分析方法比較
| 工作分析方法 | 優 點 | 缺 點 |
| 訪談法 | 收集信息全面 | 耗時多，成本高，對調查員要求高 |
| 觀察法 | 對工作時間估計更準確，較少受自我報告性偏見影響， 能與其他記錄進行比較，更客觀 | 時間長，并不是所有的任務都可以被觀察到 |
| 職位問卷分析法(調查表法) | 快速收集有用信息 | 可應用性有限 |
| 工作記錄法 | 可以用來為許多目標服務 | 有時缺乏足夠具體細節 |
資料來源：人力資源管理：獲取競爭優勢的工具 機械工業出版社 1999 P75
以上方法主要存在以下二個方面的問題：
(1)工作位分析缺乏對流程的銜接與磨合。職位說明書是工作分析的產出和表現結果，也是許多企業進行工作分析的主要目的，但這僅僅是工作分析對企業的成果價值，即通過工作分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設計提供基礎性的信息，但忽視了另一層價值貢獻：即“過程價值”，通過工作分析幫助企業對組織的內在各要素，包括部門、流程和職位進行全面系統的梳理，幫助企業提高組織及流程設計與職位設置的合理性。現代企業越來越重視通過面向市場與客戶的流程變革，提高為客戶創造價值的能力。作為流程銜接與傳遞的節點，任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，必須根據流程來確定其工作內容與角色要求，這要求工作分析必須與流程相呼應，而企業在開展工作分析時，大多缺乏對流程的系統分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯系，片面強調對職位內在要素的詳盡描述;結果將完整的流程分割得支離破碎，形成了工作分析與流程的脫節。
(2)現實中，不論采用哪種工作分析方法，都會存在職責重疊，需要重新界定的問題，加大工作分析的工作量。例如職位問卷分析法(調查表法)，可以非常直接地獲取大量的信息，而且信息內容指向性強、具體并詳細。這是一種從理論上講較科學的工作分析方法，但實際操作中很少有部門去認真填寫。在具體的填寫過程中，由于每個人都會根據自己判斷對職責內容進行歸納，難免出現職責重疊問題，之后要通過大量協調，調查進行重新界定、分析，明確職責，處理的工作量大。
基于以上比較，這里引入了一種基于業務流程的工作分析方法。
2.基于業務流程的工作分析方法
2.1業務流程的概念
企業業務流程是為滿足顧客的需求和實現企業自身目標，在企業的邏輯思維模式(企業與環境、企業內部等等的邏輯關系)指導和現有的資源條件下實現產品或服務的一系列活動的實際過程。企業的業務流程由一系列工作環節或工序所組成，相互之間有先后順序，有一定的指向，時空上銜接。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程，不論公司規模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創造產品和服務。
2.2基于業務流程的工作分析方法—職責分配圖法
因為這里介紹的基于業務流程的工作分析方法是以職責分配圖為分析工具，所以又稱為職責分配圖法。它是以業務流程為基礎，按照流程的方法將部門的基本職責分配到不同的職位，部門職責分配的過程是集體訪談的過程。隨著組織尋求在人力資源上獲取競爭優勢以實現可持續發展，工作分析越來越趨向于流程導向和戰略導向，即按照組織及流程發展的要求來重構崗位職責和工作任務,確認職務要求。與傳統工作分析相比，基于業務流程的工作分析具有以下顯著的特征：①強調在公司關鍵流程中每個職位意義與職責，有效避免了職責重疊與重新界定問題;②與戰略及業務流程緊密聯系，強調與組織的關系，因此公司的高層可以根據組織及發展需要進行調整。③可以有效梳理企業流程，明確當前對職位的要求以及每個職位在整個流程中作用與定位。
雖然職責分配圖法與傳統的工作分析有很大不同，但兩者并不是沒有聯系。職責分配圖法是在傳統的工作分析基礎上發展起來的，例如它綜合、吸收了傳統工作分析中訪談法與調查表法的優點，同時結合企業業務流程實際情況，可以從大局上把握各個職位之間的定位與聯系。
該方法具體內容如表2所示，該表橫行表示具體職位，縱向表示流程中各個職位所涉及到的具體工作職責，在進行工作分析時對每個流程進行分解，按流程時間或空間上發生的先后次序和
所涉及到的各個職位依次填入表格中，實現工作分析過程。
表2 部門職責分配圖
3.運用職責分配圖法的一般程序
部門職責分配圖是指按照流程的方法將部門的基本職責分配到不同的職位，部門職責分配的過程是集體訪談的過程。
需要注意的是，部門職責分配的過程不是簡單對各個職位的職責的總結，而是按照流程的方法，確認不同的部門職責是如何在各職位之間完成的。職責分配圖法的具體操作步驟如下：
第一步，部門代表討論。部門職責分配圖的編寫是以部門為單位的進行編寫的，原則上所有職位都有代表參加。具體為：
(1)以部門為單位，由部門經理召集部門所有人員進行討論，每個職位必須有一名代表參加。
(2)部門經理作為會議的主持人，控制會議的主要工作流程和時間安排。
(3)原則上每個部門至少需要二至三個小時時間。具體時間長短視乎部門大小和流程復雜程度和明確程度，以及部門經理的會議主持技巧。
第二步，根據流程確定職責。部門經理和員工一起討論確定部門的主要工作職責，并將主要職責在部門職責分配圖的左側按順序列出。
第三步，在列舉出部門職責后，由部門經理主持，按每一項工作的職責按該項工作的流程列舉出每個職位在該職責中的工作任務是什么。
第四步，在對職責分配圖進行初步訪談、整理后，部門經理及上級主管部門對部門職責分配圖進行審核。
第五步，根據審核后的職責分配圖與工作職位問卷進行比較，最終確定職位說明書等相關資料。
這里，以某煤氣公司為例加以說明。圖2是該公司關于煤氣管道巡檢的工作流程分解，第一行是整個流程涉及到職位，最左邊一列為流程名稱，在流程分解中每個步驟以數字表示其先后順序，通過流程可以清晰的梳理整個流程中各個職位職責，實現基于公司業務流程的工作分析目的。
| 分公司 | 調度部長 | 調度員 | 分公司 安全員 | 隊級 安全員 | 維修隊隊長 | 維修班班長 | 維修隊內勤 | 巡線工 |
| （職責） 巡檢 |
1、劃分巡檢片區，安排各維修隊落實 5、審批巡檢方案并下發給各維修隊 12、組織現場調查、解決巡檢疑難問題 |
11、將巡檢疑難問題記錄并向調度部長匯報 | 7.2稽查本分公司巡線工巡檢落實情況，確保安全 12.1協助調度部長解決巡檢疑難問題并做相關記錄 12.2填制《安全月報表》，交公司安技部 |
7.1稽查本隊巡線工巡檢情況，確保安全 10.1協助隊長解決巡檢疑難問題 |
2、劃分巡檢片區給各維修班 4、擬定巡檢方案，報調度部長審批 6、組織落實巡檢方案 10、組織處理巡檢疑難問題，如仍不能解決則向調度員反映情況 |
3、劃分巡檢片區給巡線工 9、處理管線異常問題，將處理情況及不能解決的疑難問題向隊長匯報 |
13、收集、整理巡檢記錄表，歸檔保存 | 7、依據巡檢方案和崗位職責進行日常巡檢（查看管線是否泄漏、是否有開挖現象、管網設施是否運行異常、是否有其他危及管網安全的行為并及時予以制止等） 8、填制《巡檢記錄表》，向維修班長匯報巡檢情況及異常問題 |
圖2 某公司巡檢職責分配圖
4.基于業務流程的工作分析應用過程中存在的問題及探討
基于流程的工作分析及相關人力資源管理模式在形成與完善中過程中除了遇到本身的技術問題外，還會受制于以下管理環境約束。
4.1 主管和在職員工在工作分析中的作用
工作分析的數據收集主要來源于在職員工和主管，要求他們對崗位職責和職務要求比較熟悉，只有這樣才能保證工作分析與流程分解有效進行，同時工作分析會議主持人要合理有效引導，控制整個過程向著合理方向發展。由于工作分析與人力資源管理各項職能均有密切聯系，尤其是工作分析結果用于薪酬方面的目的時。因此，在職員工常常會夸大自己工作的職責、重要性。這樣就造成職務主管和在職員工在工作分析評定方面存在明顯差異。因此，對在職員工來說，我們需要更加關注其在流程中工作職責方面所提供的信息，而職務主管在勝任力要求程度、工作職責重要性程度等方面能夠提供更加精確的信息。
4.2 應用范圍與適用性
基于業務流程的的工作分析用于有比較明確的工作流程的工作職責，對于不需要或具備明確工作流程或者零散的工作職責可以輔以職位問卷分析法等相關方法來收集信息。
另一方面，由于近年來企業業務流程再造(Business Process Reengineering)興起，為適應市場變化，企業業務流程也在不停變動之中，因此，適時依據流程變化調整工作分析內容，及時更新相關信息也就成為人力資源部門的重要職責之一。
物業經理人：www.credible-dl.com
篇2：公司工作分析調查問卷（二）
公司工作分析調查問卷（二）
您好!感謝您參與填寫本調查問卷。
本次問卷調查的目的是通過了解您所在職位的基本情況，以幫助您更加清晰地認識您的本職工作，同時也有助于進一步改善工作狀況。
問卷中所涉及到的問題沒有正確和錯誤的區別，請您根據工作中的實際情況認真填寫。
問卷的填寫和結果的使用不會對您本人或者您的工作造成任何不利影響。
姓名 性別 年齡
學歷 所學專業
公司 部門
職位 擔任本職位時間
1.請被調查者填寫下列組織結構圖。
2. 工作聯系(參見本部分最后的填寫說明)
2.1 和本部門其他職位的工作聯系
| 您的工作產出輸出到哪個相關職位 | 工作任務 | 輸入 | 輸出 | 該項工作發生的頻率 | ||||
| 相關職位 | 工作內容 （為完成該項工作您所需要的支持、配合） |
形式 | 工作內容 | 輸出 形式 |
衡量該項工作完成情況的指標 | |||
2.2和公司內部其他部門之間的工作聯系
| 您的工作產出輸出到哪個相關職位 | 工作任務 | 輸入 | 輸出 | 該項工作發生的頻率 | ||||||
| 相關職位 | 工作內容 （為完成該項工作您所需要的支持、配合） |
形式 | 工作內容 | 輸出 形式 |
衡量該項工作完成情況的指標 | |||||
| 部門 | 職位 | |||||||||
2.3和公司外的工作聯系
| 您的工作產出輸出到哪些相關單位 | 工作任務 | 輸入 | 輸出 | 該項工作發生的頻率 | ||||
| 相關職位 | 工作內容 （為完成該項工作您所需要的支持、配合） |
形式 | 工作內容 | 輸出 形式 |
衡量該項工作完成情況的指標 | |||
填寫說明：
※ 本部分內容幫助澄清您所擔任職位的各項工作任務，以及由此產生的各種工作聯系;
※ 請按照部門內部工作聯系、跨部門工作聯系，以及與公司外相關單位的工作聯系分別填寫;
※ 請以本職位為核心，界定本項工作任務的結果(信息或服務等)輸出到哪些職位或單位，填寫到表格第一欄中，并將相對應的工作任務在“工作任務”欄中列出;
※ “工作內容”欄目中，請填寫該項工作任務的活動名稱和結果文件，例如：審核資產負債表、填寫安裝工作交接單、撰寫會議記錄、傳輸監控數據……
※ “形式”欄目中，請填寫該項內容的傳遞方法：面對面溝通、電話溝通、紙介(文件流轉)、電子文檔(e-mail、企業內部自動化作業系統)或其他
※ “該項工作發生頻率”欄目中，請依據該項工作任務實際發生的頻率，以“每天次”、“每周__次”、“每月__次”的形式填寫;
※ “衡量該項工作完成情況的指標”欄目中，僅填寫可用來衡量的指標名稱，例如：某某銷售額、某某錯誤率等，對指標的具體數量標準不作規定;
※ 如果為完成該項任務，您還需要其他崗位的支持或配合，請填寫“輸入”欄目中的相關內容。
3. 本職位涉及到的關鍵工作流程
‚
ƒ „
… †
4. 權限
| 財 務 支 出 權 限 |
權限范圍 | 可支配費用的名稱 | 額度 |
| 具有在范圍（行使權限的對象）內 | 對費用 | 在（費用金額數字）額度范圍內的支配決定權 | |
| 示例 | 對XX銷售部門的全體銷售代表 | 每月的業務招待費 | 2000元/月以內 |
| 人 事 權 限 |
該權限的行使對象 | 權限類型 （決策、建議、知情權） |
|
| 人員的招聘、 調配、使用 |
|||
| 人員考核 | |||
| 薪酬分配 | |||
| 假務處理 | |||
| 其他 | |||
| 示例 | 招聘…… | 客戶服務部客戶服務代表的招聘 | 決定權 |
| 業 務 權 限 |
權限范圍 | 行使權限的業務名稱 | 業務內容 | 權限類型 |
| 在____范圍內（行使權限的對象部門） | 對業務 | 分解、監督、處罰、尋求配合等 | 決策、建議、知情權 | |
(…… 續表 ……)
| 業 務 權 限 |
權限范圍 | 行使權限的業務名稱 | 業務內容 | 權限類型 |
| 在____范圍內（行使權限的對象部門） | 對業務 | 監督、檢查、處罰、尋求配合等 | 決策、建議、知情權 | |
| 示例 | 各施工項目部 | 依照XX規范安全施工情況 | 定期檢查，對違規者處罰 | 決定權 |
5. 工作時間與環境
5.1 本職位的工作時間是( )。
A. 白天正常班 B. 倒班 C. 晝夜輪班
如果屬于倒班制，那么倒班的形式為
加班的頻率為 次/周，加班的時間約為每月 小時
加班的原因為
5.2 本職位的工作環境是 (請在符合的選項上面劃“√”)：
(注：關于環境因素的界定，如溫度、有害因素等，應當以國家對特殊工種以及特種作業的相關政策法規中的規定為標準。)
A. 75%或更多的時間在室內 B. 75%或更多的時間在室外 C. 在室內外的時間大體相等
A. 常溫 B. 高溫 C.低溫 D.溫度劇烈變化
A. 潮濕 B. 噪聲 C. 振動 D. 接觸有毒有害物質 E. .有發生事故的危險
F. 輻射 G. 經常變換工作地點 H. 在固定地點工作
6. 職位的晉升、替代和輪換
本職位目前的任職人數有人。
本職位可以由職位晉升而至，可以晉升為職位;本職位可以與等職位進行輪換，可以由職位臨時替代。
7. 對任職者的基本要求
基本勝任本職位的工作至少應具備 學歷;承擔本職位的最佳學歷為 。
A. 高中、職高、中專、技校 B. 大專或同等學歷 C. 本科或同等學歷 D. 碩士 E. 博士 F. 其它(請注明)：
本職位最適合的專業是，其他可接受的專業有。
勝任本職位的工作應具備哪些領域的工作經驗 _____________________ ，并且此類經驗的程度應當是 。
A. 不要求 B. 半年及以內 C. 半年到一年 D. 一年到三年 E. 三年到五年 F. 五年以上
承擔本職位前，應接受哪些上崗培訓：
承擔本職位應具備的資格證書及等級：
承擔本職位應當具備哪些專業知識：
承擔本職位，應當具備哪些業務技能：
本職位是否對任職者的體貌有特殊要求：
篇3：工作分析、工作說明書與工作規范的設計
在人力資源管理中，工作分析、工作說明書與工作規范的設計是一項非常重要的工作。
工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程。它是一種重要而普通的人力資源管理技術。工作分析的目的是為了解決以下6個重要的問題：
工人完成什么樣的體力和腦力勞動?
工作將在什么時候完成?
工作將在哪里完成?
工人如何完成此項工作?
為什么要完成此項工作?
完成工作需要哪些條件?
以下三種情況才需要工作分析。
第一，當新組織建立，工作分析首次被正式引進;
第二，當新的工作產生時;
第三，當工作由于新技術、新方法、新工藝新系統的產生而發生重要變化時。當工作性質發生變化時，最需要進行工作分析。工作分析可幫助組織察覺環境正發生變化這一事實工作說明書是一份提供有關任務、職責信息的文件(工作的內容是什么)。
工作規范包含了一個人完成某項工作所必備的基本素質和條件(雇傭什么樣的人來從事這一工作)。
如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘和選擇就將是漫無目的的。如果缺少適時的工作說明和工作規范，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇員工，而這樣做的結果將是很糟的。實際上，當企業在獲取原材料、供貨或設備這些資源時，這種做法也是不曾聽說的。例如。即使在訂購一臺復印機時，采購部門通常也會提出精確的說明。當然，在尋求企業最有價值的資產(人力資源)時，也應采用同樣的邏輯。
工作規范中的信息在確定人力資源開發需求方面常常是很有用的。如果工作規范指出某項工作需要特殊的知識、技能或能力，而在該職位上的人又不具備所要求的條件，那么培訓和開發可能就是不必要的了。這種培訓應該旨在幫助工人履行現有工作說明所規定的職責，并且幫助他們為升遷到更高的工作職位做好準備。至于績效評價，應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行。如果一名經理評價員工根據的不是工作說明中包括的因素，則這種評價在很大程度上就會帶有不公正性
作為一名主管人員或人事管理專業人員，你通常需要通過進行工作分析來搜集以下的某一類或某幾類信息：
1、工作活動。
2、工作中人的行為。
3、工作中所使用的機器、工具、設備以其他輔助工作用具。 工作的績效標準。
4、工作背景。
5、工作對人的要求。
你所進行的工作分析(不是根據那些雇員自己報告說他們的工作職責有哪些，而是根據你自己對這些工作應該完成哪些任務的了解所做出的判斷)就發現了一些必須被分派到人頭上但卻被所有人都忽略了的職責。像這一類被忽略的工作職責常常可以通過工作分析被挖掘出來。這樣，工作分析在挽救可能因此(如沒有人對庫存管理負責)而造成的嚴重后果方面就能夠起到積極的作用。
在做工作分析時，應當按照以下六個步驟來進行。
1、 確定工作分析信息的用途。
2、 搜集與工作有關的背景信息 組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯結的直線明確表明了誰應當向誰匯報工作，以及工作的承擔者將同誰進行信息交流等等。工作流程圖則提供了與工作有關的更為詳細的信息。
3、 選擇有代表性的工作進行分析。
4、 搜集工作分析的信息。
5、 同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息。
6、 編寫工作說明書和工作規范
大多數情況下，在完成了工作分析之后都要編寫工作說明書和工作規范。工作說明書就是對有關工作職責、工作活動、工作條件以及工作對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述。工作規范則是全面反映工作對從人員的品質、特點、技能以及工作背景或經歷等方面要求的書面文件。有時侯，工作說明書和工作規范書分成兩份文件來寫，有時侯則合并在一份工作說明書之中。
搜集工作分析信息的工作通常由實際承擔工作的人員、工作承擔人員的直接上級主管，以及一名人力資源管理專家來共同進行。通常的做法是：首先由人力資源管理專家(人力資源管理者、工作分析專家或咨詢人員等)觀察和分析正在被進行中的工作，然后編寫出一份工作說明書和一份工作規范。雇員及其直接上級主管出要參與此項工作
訪談法是搜集工作分析信息的方法之一，一般可以使用以下三種訪談法：(1)對每個雇員進行個人訪談;(2)對做同種工作的雇員群體進行的群體訪談;(3)對完全了解被分析工作的主管人員進行的主管人員訪談。
訪談法可能是最廣泛運用以確定工作任務和責任為目的的工作分析方法，它的廣泛應用程度正是其優點的最好表現之一。更為重要的是，通過與工作承擔者進行面談，還可以發現一些在情況下不可能了解到的工作活動和行為。
訪談法的最主要問題之一是：搜集上來的信息有可能是被扭曲的。這種信息的扭曲可能是由于被訪談者在無意中造成的，也可能是因為被訪談者有意制造的。由于工作分析經常被作為改變工資主的依據。
工作分析人員將根據以下7項要素來分別對每一項任務進行分析：
1)知識要求。
2)技術要求。
3)能力要求。
4)工作中所包含的身體活動。
5)工作的特定環境條件。
6)典型工作事件。
7)對雇員興趣的要求。
量化的工作分析方法無疑是最好的。兩種最為常用的量化分析方法是職位分析問卷法和功能性工作分析法。
職位分析問卷法的優點在于，它將工作按照五個基本領域進行并提供了一種量化的分數順序或順序輪廓。這五個基本領域是：
(1)是否負有決策/溝通/社會方面的責任;
(2)是否執行熟練的技能性活動;
(3)是否伴隨有相應的身體活動;
(4)是否操縱汽車/設備;
(5)是否需要對信息進行加工。因而，職位分析問卷的真正優勢在于：它對工作進行了等級劃分。換言之，職位分析問卷法使你根據決策、熟練性活動、身體活動、汽車/設備操縱以及信息加工等特點對于每一項工作分配一個量化的分數。于是，你就可以運用職位分析問卷法所得出的結果對工作進行對比，以確定比如說哪一種工作更富有挑戰性，然后你可以依據這一信息來確定每一種工作的或工資等級。
功能性工作分析法：
(1)功能性工作分析法不僅僅是依據信息、人、物三個方面工作進行分類，它對工作的分類還考慮以下四個因素：在執行工作時需要得到多大程度的指導;執行工作時需要運用的推理和判斷能力應達到什么程度;完成工作所要求具備的數學能力有多高;執行工作時所要求的口頭及評議表達能力如何。
(2)功能性工作分析還確定工作的績效標準以及工作對任職者的培訓要求。因此，運用功能性工作分析法來對工作進行分析，使你可以回答下面的問題："為了完成這項任務并達到新的績效標準，需要對雇員進行何種培訓?"
工作說明中經常使用的術語如下：
1. 應履行的主要職責
2. 在各項職責上所耗費時間的百分比
3. 應達到的業績標準
4. 工作條件和可能產生的危險
5. 完成工作的人員數和接受其匯報的人數
6. 工作中使用的機器和設備
工作說明中使用最廣泛的內容是：(1)工作識別;(2)工作分析日期;(3)工作小結;(4)履行的職責。
工作識別部分包括工作名稱、部門、匯報關系和工作編號。一個好的工作名稱將很接近工作內容的性質，并能把一項工作與其他工作區別開來。但遺憾的是，工作名稱常常使人產生誤會(一些書籍中居然提倡這種做法，如把輪胎檢查搬運員稱之為地區服務經理助理等)。
應力圖避免在工作綜述中出現如"執行需要完成的其他任務"這樣籠統描述。雖然這樣的描述可以使主管人員分派工作提供更大的靈活度，但一些專家明確認為，如果一項經常可以看到的工作內容不被明確寫進工作說明書，而只是用像"所分配的其他任務"一類的語言，就很可能會成為逃避責任的一種托辭，因為這使得對工作的性質以及雇員需要完成的工作的敘述出現了漏洞。
工作說明書的另外一部分是善于工作責任和工作任務的詳細羅列。
工作說明書中還應當界定工作承擔者的權限范圍，包括決策的權限、對其他人實施監督的權限以經費預算的權限等。
有些工作說明書還包括一部分有關工作績效標準的內容。這部分內容說明雇主期望雇員在執行工作說明書中的每一項任務時所達到的標準是什么樣的。確定績效標準的一個最為直接的方法是只要把下面的話補充完整就可以了："如果你……，我會對你的工作完全滿意。"如果對于工作說明書中的每一職責和任務都能按照這句話敘述完整，那么就形成了一套完整的績效標準。
工作規范以工作說明書的內容為依據來回答這樣一個問題，那就是："要做好這項工，職位承擔者必須具備什么樣的特點和經驗通常情況下，都把它放在工作說明書的背面
建立完整的、能及時反映雇員最新情況的技能庫。有一種辦法可以使雇員用于更新技能庫內容的時間縮短到最少，這就是在實際輸入資料之前，每隔一段時間發給雇員一張硬卡片，上面標明他們的技能內容。技能的內容至少在每一年進行績效評價的時侯要重新評估一次。
由雇員廣泛參與、積極鼓勵雇員更新技能、隨時使雇員了解晉升機會的技能庫系統的建立，很自然地會有利于挽留住優秀的雇員。
只有花大力氣編寫工作說明書并制定一整套標準和程序來告訴大家應該做些什么以及如何去做，才能使問題得到緩解