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    世界名企如何培養人才

    日期:2021-01-27  類別:最新文章  編輯:物業經理人  【下載本文Word版

      世界名企如何培養人才

      未來企業惟一持久的競爭優勢是什么?就是具備比競爭對手更快速學習和創新的能力!因此,企業的核心競爭力已經由單純的人才競爭轉向團隊學習力和創造力的競爭!正是這樣,最近世界名企都在努力培養人才團隊的學習和創新能力,可謂異曲同工:

      IBM--終身教育

      IBM的教育和培訓是企業文化的重要組成部分,其顯著的特點有點像孔子提倡的“有教無類”:不論是現行在職人員,還是臨近退休的職工,甚至連已經離開公司的人員也都作為教育對象。對于臨近退休的職工或是已離開公司的職工,所進行的教育主要是一般品格修養方面的教育,而不是人事管理、工程技術或加強銷售方面的教育。這樣做的目的是為了提高這些作為IBM的職工或作為曾在IBM工作過的職工所必須具備的教養和知識。IBM希望這些離了休的員工或者離職了

      的職工,無論走到哪兒,都能以他們出色的風采、才能、氣質得到這樣的口碑:“此人不愧曾是IBM的人,各方面都很能干” 。

      微軟--邊干邊學和言傳身教

      在微軟,新雇員(如開發員)通過“試錯法”來學習。在頭幾天里,新員工被安排與經理們以及來自其他專業部門的高級人員見面,在聽完有關開發周期的一個方向性簡介后,開發經理即派給新員工一個單獨的任務,或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個過程中,允許新員工犯錯誤,并由最好的專家來檢查,糾正錯誤,指導新員工進步。新員工在邊干邊學和不斷糾正錯誤的過程中接受良好的培訓。會就來了”。對于老員工,微軟鼓勵他們不斷地進行知識更新和創新

      。比爾.蓋茨曾經不止一次的對微軟的軟件開發人員說:“現在的軟件平臺、開發工具甚至操作系統的變化確實太大了,對于我們來說,是變化快于計劃,再過四五年,現在的每句程序指令都得淘汰”。比爾?蓋茨還告誡訴他的微軟,要時刻懷有“距離破產只有18個月”的危機感”。

      摩托羅拉--百年樹人

      摩托羅拉公司在加強員工培養的同時,還十分重視對公司以外人員的培訓。在中國華東地區,公司為南京郵電學院學生開設教學課程,通過這種方式,發現有潛力成為公司雇員的人才。另外,公司還在中國內地的不少中小學校和大學中設立了各種類型數額不菲的獎學金,專門用來扶持獎掖那些品學兼優的學子。許多青少年學子正是從接受摩托羅拉的培訓和企業文化熏陶中逐漸對公司產生認識和認同,為將來效力摩托羅拉,實現自己的職業抱負奠定堅實的思想和知識技能準備。

      豐田公司--崗位輪換培訓

      日本豐田公司對于崗位一線工人采用工作輪調的方式培養和訓練多功能作業員,提高工人的全面操作能力。通過工作輪換的方式,使一些資深的技術工人和生產骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕人。對各級管理人員,豐田采取5年調換一次工作的方式進行重點培養。每年1月1日進行組織變更,調換的幅度在5%左右,調換的工作一般以本單位相關部門為目標。對于個人來說,通過幾年的輪換崗位,有利于成為一名全面的管理人才、業務多面手。短期看,轉崗有個熟悉操作的適應過程,可導致生產效率的降低,但從長期看卻是有百利無一害。因為員工經數次崗位變動后,已掌握了整個生產流程的操作,熟悉了每道工序的操作規則。同時,經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力,能有效發揮其工作潛能和積極性,使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。

      柏克德公司--逐層選拔培訓

      美國柏克德公司是美國乃至全球規模最大的從事基本建設工程的一家大公司,僅員工就有3萬多人。公司層層設有訓練機構,并在總公司設立了一個規模很大的“管理人員訓練中心”。首先,公司從2萬名管理人員和工程師中,選擇5000人作為基層領導(工長、車間主任等)的候選人;對這些人,鼓勵他們自學管理知識,并分批組織其參加40小時的訓練,再從中選拔需要的基層領導人員。其次,從基層領導中選拔1100人參加“管理工作基礎”的訓練和考核,從中挑選

      出600人分別再給予專業訓練,使他們承擔專業經理的職務(如銷售經理、供應經理等)。最后,再從這些專業經理中選拔300人進行訓練,以補充市場經理的空缺崗位(包括各公司的總經理、副總經理等)。

      華為--居安思危

      在2000財年銷售額達220億元,利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候,總裁任正非卻大談危機感和失敗。前年春天,任正非在華為科級以上干部大會上所做的《2001十大管理工作要點》講話內容,被加題《華為的冬天》在各大企業管理者中間廣泛學習和傳播,許多企業的領軍人物如創維的黃宏生、聯想的楊元慶以及東軟的劉積仁在讀到此文后紛紛認為“這篇文章說出了所有干企業的人的感受”。任正非在此文中指出,繁榮的背后是蕭條,我們在春天與夏天

      要念著冬天的問題。居安思危,不是危言聳聽。這是變革時代總裁與員工共同準備應變冬天的經典范例。

      上述企業的成功經驗表明:培訓和學習是企業的主要源動力。一個企業最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力,只有通過有目的、有組織、有計劃的培養企業每一位員工的學習和知識更新能力,不斷調整整個企業人才的知識結構,才能對付“變化”的挑戰。

      用知識經濟的眼光來看企業,企業的組織就是一個對知識進行整合的機構。為了在知識經濟條件下增強企業的競爭力,世界500強企業十分注意提高組織的整體學習能力,在世界排名前100家企業中,已有40%的企業以“學習型組織”為樣本,進行脫胎換骨的改造,通過這些措施,增強國際競爭力。凡是優秀的企業,他們都選定了自己的一種模式,而這一種模式都與公司的戰略發展和文化一致。

      一個成功的企業一定要有完善的治理結構、有競爭力的核心技術、有創新精神的企業家及管理團隊和學習、創新能力。這是一種力量,隨著知識經濟的發展,它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用,甚至是關鍵性的作用。因此,21世紀企業之間的競爭,根本的是學習、創新能力的競爭。這是企業發展壯大,立于不敗之地的沃土。

    物業經理人:www.credible-dl.com

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